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El negocio no está definido ni por su nombre, ni por sus estatutos o por su constitución legal, el negocio está definido por la necesidad que el cliente satisface cuando adquiere un producto o servicio de nuestra empresa.
José Antonio perdió su empleo hace poco más de dos años, al mes decidió crear una empresa de Asesoría. En un inicio proporcionó asesoría contable y fiscal. Un par de meses después conoció un amigo que vendía cámaras de circuito cerrado y añadió asesoría en seguridad a su portafolio de negocios, realizó unos folletos y una página de Internet. Algunas semanas después una amiga diseñadora lo convenció de que el negocio estaba en el mercado de los niños y decidió lanzar una revista dirigida al mercado de papás con hijos pequeños, su primer tiraje fue de 10,000 ejemplares con publicidad gratuita para comenzarse a acreditarse.
Poco tiempo después, un colega de su anterior empleo, le propuso poner un sitio de taxis ejecutivos, el plan de negocios era impecable, ¿Cómo negarse? A los dos años de haberse creado la empresa entro en quiebra y Juan Antonio decidió cerrarla. El motivo, ninguno de los negocios había logrado consolidarse, cada vez necesitaban más recursos y las perspectivas en el largo plazo no eran claras.
En muy común que los empresarios, no importando el tamaño, nos desenfocamos constantemente. Ya sea por que la operación nos supera, o porque no podemos negarnos a un negocio que aparentemente se ve rentable (aunque no tenga nada que ver con nuestro negocio central), o porque nuestro principal cliente nos pidió algo que no sabemos hacer pero ¿Cómo negarnos? Cuando nos damos cuenta estamos librando demasiadas batallas, con poca o nula dirección y peor aun en algunos casos perdiendo dinero. Una forma de evitar perder foco se encuentra la planeación estratégica.
Pero ¿Qué es la planeación estratégica? En palabras de Jack Welch, la estrategia significa: “Tomar decisiones de cómo competir”, y se traduce en: “una simple asignación se recursos”.
El proceso de la Planeación Estratégica:
Seguramente ha escuchado varias veces la importancia de la misión, visión, objetivos, valores, etc., que debe contener la planeación estratégica. Pues bien, a menos que a usted le sobren al menos un par de cientos de miles de pesos para meterse en un proceso formal de planeación estratégica yo le recomiendo que olvide esas ideas anticuadas de los procesos tortuosos de planeación estratégica y continúe leyendo este artículo.
El proceso de planeación estratégica actualizado que analizaremos en esta ocasión contiene 5 pasos de acuerdo al diagrama No. 1.
Revisemos estos 5 pasos a detalle:
- Identificar con precisión ¿cuál es mi negocio?
De acuerdo a Peter Drucker el propósito del negocio es respondido por la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Comenzaremos por decir que el negocio no está definido ni por su nombre, ni por sus estatutos o por su constitución legal, el negocio está definido por la necesidad que el cliente satisface cuando adquiere un producto o servicio de nuestra empresa. En consecuencia esta pregunta sólo puede ser contestada viendo el negocio desde afuera, desde el punto de vista del cliente y del mercado. Lo que el cliente ve, piensa, cree y desea. De modo que hay que hacer un esfuerzo para conseguir respuestas de los mismos clientes para definir esto.
Theodore Levitt, en su famoso artículo “La Miopía del Marketing”, comenta que las empresas comúnmente malinterpretan sus negocios y buscan definir los mismos respecto a los productos y servicios que venden y no a las necesidades que satisfacen. El ejemplo más evidente que Levitt incluye en su artículo es el de la industria de los ferrocarriles. Los propietarios de esta industria insistieron en definirse a si mismos como ferrocarrileros y no como transportistas. Es decir: -su negocio era el transporte de personas y/o carga y no el de los ferrocarriles. Esta fue la razón, de acuerdo al autor, de la decadencia de dicha industria en los estados Unidos.
¿Pregunte a sus clientes por que le compran a usted y no a la competencia?
- ¿Qué es valioso para mi cliente?
En este paso del proceso no debemos asumir nada. Los dueños de negocio típicamente “creen” saber lo que el cliente quiere. Si eso fuera cierto los negocios no quebrarían y los clientes siempre estarían satisfechos. Debemos hacer un ejercicio de humildad, partir del supuesto que sabemos poco o nada de nuestro cliente y comenzar incluso con preguntas obvias.
En este paso del proceso los clientes de la competencia y los no clientes son la fuente de información más importante. Los clientes de la competencia le dirán a usted que elementos de valor consideran que su competencia tiene que usted no tiene. Los “no clientes” nos dicen por qué no adquieren productos o servicios de nuestra empresa pero tampoco a la competencia. Nos darán una fuente de atributos que seguramente no están siendo tomados en cuenta por el mercado.
- Pregúntele a los clientes de la competencia ¿Por qué no le compran a usted?
- Pregunte a los no clientes ¿Por qué no le compran a usted ni a la competencia? Los “no clientes” son aquel grupo de compradores potenciales de su producto o servicio, que por alguna razón que debe descubrir, no le compran a usted pero tampoco a la competencia. Su necesidad la cubren con alguna otra alternativa.
Existe una herramienta denominada el “Lienzo Estratégico” desarrollada por Chan y Mauborgne, que nos permite visualizar de manera gráfica los atributos de nuestro producto o servicio (eje de las x), la importancia para el cliente (eje de las Ys) y su comparación con la competencia. Esta herramienta se muestra en el Diagrama No.2.
- Selección de directrices estratégicas.
Como se comentó anteriormente la estrategia se traduce en la asignación de recursos escasos en la empresa. El “Lienzo Estratégico” nos mostrará todos los atributos que son importantes para clientes, clientes de la competencia y los no clientes. Como es de esperarse algunos atributos son más importantes que otros y una vez realizado este análisis es necesario tomar una de cuatro decisiones:
- Definir qué atributos fortalecer o aumentar: aquellos que sean más importantes desde la perspectiva del cliente.
- Definir qué atributos disminuir: aquellos que no añaden gran valor desde la perspectiva del cliente. O bien son cubiertos de mejor manera por la competencia.
- Definir qué atributos eliminar: aquellos que si desaparecen no derivan en una pérdida de valor desde la perspectiva del cliente.
- Definir qué atributos aumentar: aquellos que si se agregan añaden un valor importante desde la perspectiva del cliente.
Las decisiones que se tomen definirán la estrategia de la empresa y la inversión (o des-inversión) que se realizará en los próximos meses o años. En cualquier caso las decisiones que se tomen deberán tener dos características: foco y convergencia.
Debido a que la empresa tiene recursos escasos el foco es una característica fundamental en esta decisión. Se recomienda que se concentren los esfuerzos en no más de 3 atributos de forma que se pueda canalizar la energía y los recursos de la organización de manera eficiente. Entre menos batallas se libren, más se tienen mayores oportunidades de salir victorioso.
La divergencia implica la diferenciación con la competencia. Cualquiera de las decisiones que se tomen respecto a los atributos deben diferenciarse de la competencia, es decir si la competencia se está enfocando en un conjunto de atributos, nuestra empresa deberá enfocarse en otro conjunto de atributos. De esta forma nos diferenciaremos de la competencia.
- Definir cuándo se ha alcanzado el éxito: métricas de las directrices.
De nada nos sirve realizar un ejercicio de planeación si no tenemos forma de identificar si vamos en la dirección correcta y contamos con métricas sencillas para medir su avance.
Defina con claridad un plan de trabajo con metas de corto plazo, mediano plazo y largo plazo. Y posteriormente: Comunicarlas, comunicarlas, comunicarlas y comunicarlas
Comunicar las decisiones y las directrices de la planeación estratégica debe ser un proceso constante y recurrente. Comúnmente después de realizar un ejercicio formal de éste tipo, una de las causas más recurrentes por las que se pierde la inercia es debido a que no se cuenta con reuniones (formales e informales) que recuerden a los integrantes de la empresa los acuerdos y compromisos.
La tarea de comunicar es una tarea formal e informal. Formal en términos de llevar a cabo reuniones periódicas para presentar resultados y avances de la planeación estratégica, así como informales (en el pasillo, en reuniones casuales, etc.) en donde se debe insistir constantemente en los acuerdos y compromisos.
- Revisarlas y modificarlas.
Si bien la planeación estratégica nos permite definir las directrices para el futuro de la empresa, también es cierto que estas no están, y no deberían estar, escritas en piedra. En estos tiempos donde lo único constante es el cambio, por lo que una revisión periódica de las directrices se vuelve fundamental para mantener su vigencia. Revisiones trimestrales de la misma permitirán realizar los cambios necesarios a la estrategia.
¿Cómo darle seguimiento a la planeación estratégica sin descuidar la operación…? Esa es otra historia.
Miguel Ángel Narváez es egresado de la Licenciatura en Mercadotecnia del Instituto Tecnológico y de Estudios superiores de Monterrey y cuenta con un MBA por la Universidad de Texas en Austin. Desde el año 2007 dirige su propia empresa de consultoría en temas de negocio y administración de las relaciones con clientes.
